管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。
然而，擁有 3 萬
7000 名員工的奇異（GE），2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（Microsoft）、IBM、Adobe
等，也都紛紛跟進。這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。
如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性
OKR 的發展，是由目標管理（MBO，management by objectives）理論演變而來。早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。
故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。
不過，美國企業家安迪．葛洛夫（Andy Grove）1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。
比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr）把該體系引進 Google，Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。
這套理論正如其名，「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
舉例來說，《經理人月刊》希望「設計吸引人的社群網站，使更多人獲取商管知識」，就是一個大目標。這時，關鍵結果要把「吸引人」這類模糊的描述量化，像是「讓 50% 的會員每天都要瀏覽我們的網站」「讀者觀看一篇文章的時間，至少要停留 3 分鐘以上」等敘述，即為兩組具體的關鍵結果。
由上而下建立企業藍圖，再落實到部門與個人
目標與關鍵結果（OKR）的管理方法淺顯易懂，每一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵結果」（key results）搭配，且不論企業、部門、個人，都可以實施 OKR。以下以手機品牌為例。
《經理人月刊》第161期雜誌
以嚴謹心態完成目標，才能因應各種挑戰
《OKR：源於英特爾和谷歌的目標管理利器》共同作者班．拉莫爾特（Ben Lamorte）、保羅．尼文（Paul Niven）論述 OKR 的定義時，指出這是一套嚴密的思考框架，能確保員工緊密合作，把精力凝聚在可衡量的貢獻上，協助組織成長。
「嚴密思考」指的是在一個 OKR 周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下一個周期中，找尋更多突破機會。
換句話說，OKR 的思維體系，也能輔助企業貫徹願景。像是有些領導者管理組織時，認為只要反覆傳遞一個理念（或命令），員工最終必能理解、領悟，但部屬仍然感到困惑不解，導致組織失能。相較之下，OKR 在制定目標前，會讓所有階層一起研議，共同討論，避免部門各自為政，只顧自身利益。
實施結果，不必與考核連動
一個常見的困惑是，「組織已經有 KPI 了，我還需要 OKR 嗎？」如果用一句話來簡單說明兩者的差異：關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicators）是「別人要我們做的事」，OKR 則是「我們自己想做的事」。
OKR 的本質並非要考核團隊或者員工，而是隨時提醒每一個人，當前與未來的任務分別是什麼。
也就是說，KPI 與
OKR 其實並不衝突，只要不把 OKR 視為績效評估的工具，一個組織內，可以同時實施這兩套體系。
而且，OKR 還能適度彌補 KPI 的缺陷。KPI 強調在時限內完成待辦事項，並依據評分標準給予賞罰，確實能激發、提升工作效率。不過，組織內部往往有多個 KPI，這時就有可能產生「有些事大家都不想做」的狀況，甚至這些 KPI 早已背離企業願景，但員工為求分數，仍敷衍了事。
舉例來說，某購物平台期盼網站能更受歡迎，將點閱次數設為 KPI 的項目之一，結果員工把網站變得更複雜，確實讓使用者「點來點去」，雖然達成 KPI（過程），但沒有朝向「網站更受歡迎」的目標（最終成效）。
相對的，OKR 要求目標與關鍵結果必須高度吻合，聚焦好的目標，發想到底有哪些事情，讓全部門願意一起努力、前進，而非拚命達成績效。
易理解、快節奏，反覆聚焦最重要的任務
除了能讓企業知道「到底要做什麼事」，OKR 還有許多優點。首先，OKR 只需理解目標及關鍵結果，就能執行，員工不會因為理論過於複雜，搞得一頭霧水。推特前執行長迪克．科斯特羅（Dick Costolo）便曾說，當他導入這套方法後，所有人很快就能夠搞清楚方向。
另一方面，OKR 允許團隊自由設定周期，而多數企業採用「一季」為循環，每三個月、甚至一個月就能夠能迅速檢視結果，並調整下一次的目標，相較於年度績效評估，更能因應市場變化。
至於什麼樣的團隊適合 OKR？《OKR：目標與關鍵成果法》指出，一般職務可分為「推算型工作」（根據現有指令、按照某種途徑達到結果，例如收銀台員工）與「探索型工作」（實驗各種可能性，找尋更好的方案，例如廣告策畫）兩大類，後者面臨的商業環境變動較快，需要大量創意，更應導入 OKR。
總體來說，
OKR 的初衷是企業由下而上，討論出真正要做的事，當所有人都有共識，就能把精力聚焦在最重要的任務上，集中注意力、做好時間的主人，便能使工作更順遂。
認識 3 大目標管理理論
每個企業都希望透過訂定計畫，使團隊朝著正確的方向前進。設定目標有許多具體方式，以下比較目標管理（MBO）、目標與關鍵成果（OKR）、關鍵績效指標（KPI）的差異。
目標管理（MBO）
1954 年，由管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）提出基本概念，強調「目標」的重要性，用團隊參與的方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任。
- 優點：運作方式公開透明，要求員工自動自發，有利提高團隊歸屬感。
- 缺點：目標難以量化，導致員工不清楚如何達成，甚至許多人不了解企業宗旨。
目標與關鍵成果（OKR）
1999 年，由英特爾（Intel）前執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出理論框架。目標與關鍵成果（OKR）是透過每一組目標（objectives）搭配 2～4 個關鍵成果（key results），讓團隊了解「要做什麼」及「如何做」。
- 優點：理論簡單易懂，以「由下至上」的方式，使團隊訂定每個人都願意執行的目標。
- 缺點：要求目標要有挑戰性，但並不連結績效評估體系，因此需注意成員是否缺乏動力。
關鍵績效指標（KPI）
1990 年代，各家學者結合目標管理、平衡計分卡、80/20 法則理論演變而來。
藉由上而下分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程。
藉由上而下分配績效指標，設定績效目標、績效考核與面談，專注在結果，而非過程。
- 優點：透過績效考核、評分機制，督促員工完成任務，強調「效率」與「效果」。
- 缺點：為了達成績效指標，員工有可能不擇手段，甚至背離企業願景。
「在組織管理觀念由過往的『管理思維』逐漸轉換到重視『領導思維』的此際，結合公司願景與策略的OKR模式，有別於傳統的KPI績效考核制度以數字定義成果，OKR以全方位的目標設定與定義出關鍵成果，讓組織全體成員自動自發以有方向、有進度的方式達成績效。本書將幫助組織領導人與成員掌握OKR實施之要旨，得以導入運用此一強大的績效管理工具。」──李全興（老查），「老查old
school」Youtube頻道
「這是一本具備策略思考高度，同時又能具體陳述OKR如何落地的好書，推薦給所有對OKR有興趣的朋友。」──游舒帆（Gipi），商業思維傳教士
博客來連結：《執行OKR，帶出強團隊：Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法》
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